Zapraszamy do lektury wywiadu z Bartoszem Kublikiem, prezesem zarządu Banku Spółdzielczego w Ostrowi Mazowieckiej. Rozmowa została przeprowadzona przez KZBS na początku maja br.
Zobacz także: Bank Spółdzielczy w dobie pandemii
- Obecna sytuacja wynikająca z kryzysu Covid-19 jest nadzwyczajna. Rząd RP i instytucje państwowe wprowadzają liczne działania i instrumenty pomocowe, głównie dla przedsiębiorców, a także i dla obywateli. Jakie największe wyzwania stoją wobec tego przed bankami spółdzielczymi?
Powiedziałbym, że te podstawowe wyzwania są wciąż te same, a obecny koronakryzys jedynie je wyostrzył. Wyzwaniem jest ekonomika banków spółdzielczych w różnych wymiarach: efektywności, kapitału, koncentracji portfela kredytowego. Kolejna sprawa to nadążanie za mikro rynkami i klientami przez poszczególne banki spółdzielcze. Dobry bank spółdzielczy to po prostu bank potrzebny swojej lokalnej społeczności. Taki bank zajmuje się tym, co jest ważne dla jego klientów, oferuje to, co jest im potrzebne. To bank, który nie odpuszcza rynku i nie oddaje pola bankom korporacyjnym. Z całą mocą widać to teraz przy wdrażaniu różnych działań pomocowych dla klientów w obliczu blokady społeczno-gospodarczej i wywołanego nią kryzysu. Niezrozumiałym byłoby niewłączenie się w te działania, które są dziś dla naszych klientów egzystencjalnie istotne.
Następna rzecz to zbudowanie tożsamości Grupy Spółdzielczej. Mimo postępów (powstanie i krzepnięcie systemów ochrony) nadal jest z tym pewien problem. A to warunek podstawowy rozwiązania dwóch wcześniej wymienionych przeze mnie wyzwań: ekonomiki i pozycji rynkowej. Przekształcenie zrzeszeń w pełnokrwiste grupy finansowe zapewniłoby bowiem i poprawę ekonomiki banków spółdzielczych i jednocześnie poprawę pozycji konkurencyjnej sektora wobec banków korporacyjnych. I od razu trzeba tu zadać kłam funkcjonującym w dyskursie spółdzielczym opiniom, że to podkopałoby spółdzielczy charakter i niezależność banków spółdzielczych. To nieprawda i pomylenie pojęć. Demokracja nie może oznaczać anarchii, odśrodkowego, niezbornego działania oraz znanej z ekonomii jazdy na gapę. To kosztowne i groźne zjawiska. Należy je neutralizować.
Ekonomikę banków spółdzielczych poprawić może koncentracja wielu funkcji na szczeblu banków zrzeszających i systemów ochrony. Natomiast pozycję rynkową można poprawić tylko i wyłącznie sprzedając kompleksową ofertę finansową całej Grupy… Podam przykład: gdzie tylko mogę podkreślam, że sektor BS w Polsce to 40% obsługi JST, 70% obsługi rolników i – według różnych badań – nawet 20% obsługi MŚP. Te liczby robią wrażenie. Jednocześnie mamy – oględnie rzecz biorąc – niewielkie udziały w leasingu, faktoringu czy bankassurance dla wymienionych klientów. To daje do myślenia. Kolejny przykład to PPK. Przed nami kolejny sprawdzian sektorowy: jesteśmy bankami pierwszego wyboru dla większości JST szczebla gminnego i powiatowego. Nasz Dom Maklerski w zeszłym roku był jednym z wiodących na rynku podmiotów w zakresie emisji JST. Zorganizował emisje na przeszło miliard złotych, co stanowiło ponad 20% wszystkich emisji. To naprawdę budzi szacunek. Pytanie, czy potrafimy przekuć to w sukces, jeśli chodzi chociażby o PPK dla JST. Czy jest to gra warta świeczki? Oczywiście, ponieważ w Polsce lokalnej JST to często największy pracodawca oraz inwestor oraz zamawiający. Takie lokalne koło zamachowe. Zajęcie sensownej pozycji rynkowej w dziedzinie PPK dla JST dałoby naszemu TFI paliwo na wiele lat. Pytanie, czy będziemy potrafili to zrobić, pozostawiam otwarte…
Przecież przy tak wysokich udziałach kredytowo-depozytowych w niektórych segmentach rynku musimy zająć adekwatną pozycję w sprzedaży tym segmentom także innych produktów. To niezbywalnie ważne dla Grupy i sektora BS.
Mamy sukcesy. Należy mówić ustawodawcom i decydentom, że sektor BS to wielka wartość ekonomiczna i zasób strategiczny kraju. Wartość i zasób właściwy najbardziej rozwiniętym krajom Europy (Niemcom, Francji, Holandii czy Austrii). Wśród dawnych gospodarek centralnie planowanych – przetrwanie i rozwój sektora spółdzielczego to wręcz polska specjalność! Jednocześnie mamy w swoim gronie wiele do zrobienia, by osiągnąć w Polsce pozycję zbliżoną do tej, jaką mają niemieckie czy austriackie banki spółdzielcze w swoich krajach. Potrzebujemy więcej wspólnotowości i zbornego, prakseologicznego działania. Działanie pod presją kryzysu pokazuje, że jest to możliwe.
- Jakie jeszcze działania powinny podjąć banki spółdzielcze, aby zminimalizować negatywne skutki ekonomiczne obecnego kryzysu?
To zależy, o którym horyzoncie mówimy. W krótkim okresie ważne jest ustabilizownie rachunków wyników w otoczeniu bliskich zeru stóp procentowych. Tu trzeba działać szybko i stanowczo. W ślad za największymi bankami depozytowymi, które wyznaczają cenę pieniądza na rynku. Z badań wynika, że mamy tu jako sektor pewną przestrzeń do działania.
Druga, najistotniejsza w chwili obecnej kwestia to efektywne włączenie się w pomoc klientom. Musimy aktywnie pomóc im w aplikowaniu po wszelkie dostępne formy wsparcia. To, co się teraz dzieje wokół narzędzi pomocowych, to jest nie tylko dbałość o zachowanie bazy klientowskiej, ale też swoista wojna o klienta. Firma czy człowiek, który dzisiaj dostanie pomoc od swojego banku, zapamięta to na długo! I odwrotnie: klient, który nie doświadczy zainteresowania i pomocy ze strony swego banku, po prostu zagłosuje nogami!
Bardzo wysoko oceniam w tym kontekście pracę Zrzeszenia BPS, w tym banku zrzeszającego oraz SOZ BPS w zakresie przygotowania proceduralno-technologicznego, zarówno wcześniejszego moratorium kredytowego, portalu wiedzy o dostępnej pomocy dla klientów Grupy BPS oraz aplikacji do wnioskowania o pomoc PFR. To pokazuje, że w sytuacji wyższej konieczności potrafimy działać nie tylko racjonalnie, ale i sprawnie! Cieszę się, że jest wysoka partycypacja banków zrzeszonych w tych przedsięwzięciach. Tworzy to masę krytyczną i podnosi wizerunek bankowości spółdzielczej w oczach społeczeństwa, decydentów oraz reszty sektora bankowego. Często nie doceniamy, jak to jest ważne. Jest to w ogóle odrębne zagadnienie. Mam tu twarde stanowisko: część projektów wspólnych nie powinna być kwestią woli danego banku. To anarchia. Działając pod nazwą „bank spółdzielczy” oraz pod jednym logo musimy wszyscy dotrzymywać jakiegoś uzgodnionego standardu. Różnice mogą być, ale powinno funkcjonować jakieś bazowe minimum. Inaczej będziemy w nieskończoność odpierać uogólnienia typu „banki spółdzielcze w tym nie uczestniczą”, „banki spółdzielcze tego nie mają” etc. Trzeba w końcu zrozumieć, że takie postępowanie niektórych (na szczęście nielicznych) banków uderza w wielką pracę i wysiłek setek zaangażowanych i pracowitych ludzi. Tak nie wolno i to nie powinno „uchodzić płazem” pod płaszczykiem źle rozumianej samodzielności.. To zwykła jazda na gapę, za którą na koniec wszyscy płacimy..
Kolejna sprawa to jak najszersze korzystanie z wszelkich gwarancji BGK. Po pierwsze, obniża to ryzyko jednostkowe, po drugie – buduje tarczę dla współczynnika wypłacalności. A przecież wyobraźnia podpowiada, że te współczynniki mogą być wystawione na próbę, jeśli spełniłyby się te bardziej kasandryczne prognozy, co do głębokości recesji. Po trzecie w końcu, to ma systemowe znaczenie dla sektora BS. Ten sektor w podziale gwarancji BGK powinien zająć pozycję adekwatną do udziału rynkowego w obszarze MŚP. Inne działanie jest po prostu nieracjonalne.
- Stare powiedzenie mówi, że w grupie siła. Czas kryzysu Covid-19 to moment, w którym banki spółdzielcze szczególnie powinny działać wspólnie, w sposób bardziej skoordynowany niż dotychczas. Nawołuje Pan do tego. Czy banki spółdzielcze są teraz w stanie pokonać dotychczasowe opory wobec szeroko rozumianej integracji?
To się okaże. W związku z tym, że jestem optymistą i dostrzegam pewne przyspieszenie integracyjne, chcę w to wierzyć. Stan zagrożenia pokazał, że tylko w ramach grupy możemy być poważnym partnerem do choćby takich działań pomocowych, jak Tarcza PFR. Antycypowane problemy związane z Koronakryzysem skłaniają wielu do refleksji, że będzie je łatwiej pokonać w Grupie. Stąd większe zrozumienie. Ale też musimy pamiętać, że postawy się nie zmienią, jeśli temu procesowi nie pomożemy. To nie zajdzie jeżeli w publicznym dyskursie w ramach sektora nie rozłożymy inaczej akcentów. Znam masę ludzi, którzy myślą i mówią w kuluarach właśnie w ten sposób. Tymczasem na zgromadzeniach często dominowały głosy odśrodkowe.
Trzeba jasno postawić sprawę, że procesy integracyjne zachodzą w bankowości spółdzielczej poziomo i pionowo. Łączą się ze sobą banki spółdzielcze, ale też dochodzi do ściślejszej współpracy pomiędzy bankami zrzeszonymi i bankiem zrzeszającym. Tak było i jest we wszystkich krajach, gdzie bankowość spółdzielcza ma dziś znaczenie. W sąsiednich Niemczech sektor banków spółdzielczych ma 30% rynku. Jest obudowany fantastyczną infrastrukturą banku zrzeszającego, spółki informatycznej i spółek produktowych. Pracuje w oparciu o jeden system. I nawet mimo takiej integracji pionowej zachodzi nieustannie integracja pozioma. W 2004 roku banków spółdzielczych w Niemczech było ponad 1400, teraz jest niecałe 800. To fakty. Na ten proces wpływa globalizacja, presja regulacyjna, koncentracja w obsługiwanych sektorach i idąca za tym koncentracja portfeli banków, a także przyspieszenie cyfrowe.
Trzeba też powiedzieć jasno, że między integracją pionową i poziomą jest pewien suwak i skala. Im lepiej zintegrujemy procesy pionowo, tym mniejsza będzie potrzeba integracji poziomej, czyli łączeń. Poprawi się ekonomika zrzeszonych banków oraz ich oprzyrządowanie rynkowe/produktowe. I odwrotnie, im gorzej zintegrowane będą procesy pionowe tym silniejsza będzie presja na łączenia. To fakty. Można zaklinać rzeczywistość, ale to nic nie da! Wniosek jest więc taki, że najsilniejsi zwolennicy samodzielności poszczególnych banków powinni być najwytrwalszymi głosicielami potrzeby bardzo mocnych i sprawnych banków zrzeszających. Nie zawsze tak jest, co dziwi.
- Czy, a jeśli tak, to które doświadczenia i wnioski z działalności banków w czasie pandemii należy wykorzystać w dalszej działalności bankowej, w nowo tworzonych strategiach? Czy Pana zdaniem doświadczenia klientów w obsłudze finansowej w okresie pandemii pomogą bankom w zmianach technologii, narzędzi i form pracy, w zmianie przyzwyczajeń?
Wspomniałem już o wielu sprawach, które powinny pozostać po kryzysie. Wiele wypowiedzi wskazuje na przyspieszenie technologiczne. To jest prawda. Wielu wskazuje na usprawnienia w organizacji i dostrzeżenie prostego w istocie faktu, jak wiele niepotrzebnych czynności i swoistej „mejlozy” wykonujemy każdego dnia w naszych firmach. Nie wiadomo, po jaką „cholerę” i dla kogo? Teraz niektóre z tych czynności są „zawieszone” i okazuje się, że firmom wychodzi to tylko na dobre. W istocie jest tak, że akcenty w naszych obserwacjach rozkładamy w zależności od backgroundu, który posiadamy. Co innego postawi na pierwszym miejscu matematyk finansowy, coś innego informatyk, jeszcze coś innego menadżer-technokrata etc. Lubię nauki społeczne, więc raz jeszcze podkreślę, że marzę o tym, by po kryzysie pozostała silniejsza wspólnotowość sektora. Uświadomienie sobie, że współzależymy od siebie i musimy mocniej dbać o wspólne dobro i wspólny los. Na tej postawie zbudujemy silniejszą Grupę i silniejszą pozycję rynkową.
Świetnym doświadczeniem koronakryzysu są zrzeszeniowe webinaria. Po pierwsze, pozwalają nieograniczonej prawie liczbie ludzi w naszych organizacjach czerpać wiedzę wprost. Po drugie, pozwalają poznać ludzi, którzy pracują dla nas w systemie ochrony i banku zrzeszającym. Skracają dystans pomiędzy naszymi ludźmi w bankach, a tymi w banku zrzeszającym i SOZ. Widzę to w Ostrowi Mazowieckiej. Moi pracownicy znają ludzi z BPS, mogą do nich zadzwonić, zwrócić się do nich po imieniu. Nie zdajemy sobie czasem sprawy, jak to spaja i usprawnia organizację. Po trzecie, pozwalają budować tożsamość Grupy. Poczuć się jej częścią również pracownikom naszych zrzeszonych banków. To ma pierwszorzędne znaczenie!!!
- Jak – Pana zdaniem – poradzi sobie tradycyjny model bankowości relacyjnej opartej głównie na fizycznej bliskości, wobec oszałamiającego tempa rozwoju bliskości cyfrowej, która jest obecna nie tylko w świecie bankowości?
Ja jestem cały czas umiarkowanym optymistą. Trzeba się dostosować do nowych technologii i być w grze. Ale też nie jest tak, że całe społeczeństwo chce całkowitego zerwania wszelkich osobistych relacji. Pamiętajmy na przykład o wielkim i rosnącym sektorze silver economy. Ci ludzie, jak kania dżdżu, oczekują wyjścia do sklepu, fryzjera, piekarni, lekarza, banku... I nawet już nie dlatego, że nie potrafią korzystać z kanałów mobilnych. Potrzebują tego ze względów psychologiczno-społecznych. Pamiętajmy, że nasze życie to kolejne fazy: uczymy się, pobieramy, rodzimy i wychowujemy dzieci, budujemy dom, zdobywamy pozycję zawodową. To wszystko gigantyczny wydatek energetyczny. I wówczas, kiedy się to dzieje – chcemy, by wszystko było natychmiastowe, intuicyjne, zdalne i cyfrowe. To jest naturalne. Ale później przychodzi moment, że nie ma już z nami dzieci, wnuki przyjeżdżają raz w miesiącu lub są za granicą, przychodzi emerytura, przestajesz dostawać zaproszenia na różne wydarzenia, w notesie nie ma dat do zapisania i zaczynasz sam poszukiwać relacji i kontaktów społecznych. Kilka dni temu czytałem obszerny wywiad z dziewięćdziesięcioletnim profesorem Adamem Strzemboszem. I on tam mówi, że jego w dobrej kondycji trzymają codzienne rytuały. Drobne sprawy: poranna kawa, spacer, ulubiona gazeta, wyjście do kawiarni, zrobienie opłat…
Dlatego mądra organizacja musi wobec tych zmian technologicznych, o które Pani pyta, budować dwa filary: cyfrowo-zdalny, ale też relacyjny… Po wtóre, pamiętajmy o tym, że tempo obecnych zmian technologicznych budzi niepokój wielu osób. Te pytania nie są wcale pozbawione podstaw. Wyśmienicie stawia je Yuval Noah Harrari w erudycyjnej książce „21 lekcji na XXI wiek”. Możemy być, jako banki lokalne, takim czynnikiem oswajającym z tymi szybkimi zmianami…
Rzecz jasna, zanikać będą w bankach najmniej skomplikowane stanowiska pracy. Bo prostsze czynności przejmują już maszyny. Jednocześnie nigdy nie zniknie zapotrzebowanie na mądrych, inteligentnych, łączących różne dziedziny wiedzy ludzi w bankach. Widać to jak na dłoni podczas koronakryzysu i wdrażania moratorium kredytowego czy tzw. Tarczy Finansowej PFR. W ciągu dwóch tygodni w Grupie BPS i SGB uzgodniono sprawy prawne, proceduralne, informatyczne. Opracowano portal pomocowy. Przeprowadzono na masową skalę webinaria dla pracowników banków zrzeszonych. Poinformowano klientów i rozpoczęto aplikowanie. Rozwiązano przy tym setki większych i mniejszych problemów. Efekt – to już do tej chwili (5 maja 2020 r.) przeszło dwa tysiące firm, które złożyły wnioski do PFR i otrzymały finansowanie na ćwierć miliarda złotych! Popyt na ludzką inteligencję i chęć działania nie spadł. Zmieniają się tylko wyzwania, z którymi się mierzymy… W każdym z możliwych światów dobre organizacje to te, gdzie skojarzy się trzy rzeczy: wiedzę, ciągłą edukację i zaangażowanie… Tak na poziomie pojedynczego banku spółdzielczego, jak i na poziomie całej Grupy BPS.
Jest coś jeszcze, co może dać relacyjnemu charakterowi banków spółdzielczych drugie życie. To pewien zwrot ku lokalności, ekologii, zasadzie pomocniczości. Czytamy o tym teraz na okrągło, ponieważ jest pandemia i coraz lepiej rozumiemy, że obecnie praktykowany model wzrostu i globalizacji ma swoje granice…, że większą część spraw musimy rozwiązywać lokalnie, regionalnie, jednocześnie współpracując globalnie i w ramach takich bloków, jak Unia Europejska.
Stawianie tezy, że te tendencje się wykluczają, jest fałszywe! Zdajemy sobie sprawę, że naprężyliśmy jak cięciwę granice wydolności ekosystemów naturalnych, ale też społecznych. Teraz nastąpiło przyspieszenie tego kierunku myślenia w związku z koronakryzysem, ale zauważmy, że to myślenie przebijało się przecież sukcesywnie od wielu lat. Wystarczy sięgnąć po takich autorów jak Naomi Klein czy Benjamin Barber i jego książkę „Gdyby burmistrzowie rządzili światem”.
O bardziej humanistycznym modelu gospodarczym wiele lat temu pisał Stiglitz czy Jeremy Rifkin w swojej książce „Europejskie marzenie”. W to podejście wpisuje się ostatnia książka Edwina Bendyka „W Polsce, czyli wszędzie”. Do tych wielkich mega trendów myślowych, o których piszą ci autorzy, idealnie pasuje model lokalnej bankowości. Musimy się w nie wpisywać. Nie negować globalizacji, ale jednocześnie korygować jej skutki uboczne.
Wzmożenie tych trendów nie może nas jednak uspokoić, rozleniwić, bo jednocześnie musimy rozumieć, że te trendy będą zachodziły niejako obok globalizacji i konsolidacji i nie zwolnią nas od przystosowania ekonomiki działania do konkurencji z wielkimi graczami. Dlatego raz jeszcze: silniejsze współdziałanie i współdzielenie tych samych kosztów i nie powielanie ich może podnieść ekonomikę i wręcz ocalić nasz model lokalności i bliskiej relacji z otoczeniem. Pewne jest jedno: by brać udział w przeobrażeniach musimy stale edukować nasze kadry. Od tego wszystko się zaczyna…
- W odniesieniu do bieżącej sytuacji – jakie działania pomocowe dla klientów i społeczności lokalnej organizuje Bank Spółdzielczy w Ostrowi Mazowieckiej?
Prowadzimy wszelkie działania, o których wspomniałem wyżej. Nade wszystko działamy w Grupie i pod szyldem Grupy, dzielimy się doświadczeniami. Od pierwszego dnia, kiedy było już wiadomo, że gospodarczy lockdown będzie miał znaczne skutki ekonomiczne dla naszych klientów, z całą stanowczością wpisaliśmy się w Komunikat ZBP dotyczący moratorium kredytowego. W bardzo szybkim tempie zorganizowaliśmy procedury i systemy wymiany wniosków oraz aneksów do umów kredytowych. Po kilku dniach od Komunikatu nr 1 ZBP mogliśmy rozpocząć proces odroczeń przez bankowość internetową. Do końca kwietnia tych wniosków było już ponad dwieście, a odroczona kwota sięgnęła 5,5 miliona złotych. I znów niektórzy mówili, że to za szybko i po co tak od razu, ale kolejne tygodnie pokazały, że ten proces nikogo nie omija i lepiej być na niego przygotowanym. Po drugie, od zawsze jest coś takiego, jak standard rynkowy czy sektorowy. Decydując o niewłączeniu się weń stawialibyśmy się w dziwnej pozycji, ale też dalibyśmy asumpt do tego, by szufladkować bankowość spółdzielczą jako coś słabszego. To trzeba rozumieć i absolutnie nie chcę przez to powiedzieć, że te „wakacje” należą się każdemu i z urzędu! Tak oczywiście nie jest. Jednak niedopuszczalna jest sytuacja, aby jakiś klient usłyszał w jakimś banku: nas nie ma w tym programie. Takie działanie szkodzi nie tylko temu bankowi, ale wszystkim, którzy dzielą z nim wspólne logo i markę „Bank Spółdzielczy”!
Z innych działań: wspieramy szpitale w Ostrowi, Ostrołęce, Wyszkowie i Wołominie. Do tej pory wysupłaliśmy na ten cel 120 tysięcy zł ze środków banku oraz 20 tysięcy zł ze zbiórki wśród załogi. Prowadzimy nieustanną akcję informacyjną dla klientów dotyczącą wszelkich dostępnych form pomocy.
Rozmawiała: A. Jarmuszkiewicz
Źródło:
portal KZBS
Materiał sponsorowany
Nasz reportaż o działalności banku w czasie kryzysu:
.jpg)
